如果把“企业文化建设”作为一个管理学的概念，这个词组本身就是不严谨的，因为它违背了企业文化本身的意义。

　　“企业文化”因为包含了“文化”一词，因而就有了许多的文化味，变得形而上起来，这恰恰违背了“企业文化”的本意，“企业”是定语，决定了“企业文化”不是我们日常谈论的文化，它具有某种特定的含义，那么这个含义是什么呢?

　　企业，是特殊的组织，特殊在于以赢利为组织目标。即使某家企业承担了许多的社会责任，但赢得市场的地位，获取价值交换中的利润依然是一条不可或缺、不可替代的基本原则。每个人加入一家企业，最起码的心灵契约就是获得生存与发展的资源，继而积聚个人价值实现的砝码。遵循市场规则，努力寻求“投入产出的价值最大化”是企业、企业人基本的生存规则。

　　所以，企业内的一切活动应该是“基于价值”的，因为企业的活动总要占用、利用一些资源。故而，当企业管理者的目光关注到“企业文化”的时候，千万注意不要泛化，也要关注这样做的价值何在?就像面临某项管理决策一样，有成本，亦有受益;有价值，亦有风险。

　　在咨询实践中，我们发现提升企业文化管理部门、企业文化工作者的价值与地位，关键在于：跳出企业文化建设的怪圈，不要做表面文章，实现企业文化工作者向管理者的角色转变。

　　如果把“企业文化建设”作为一个管理学的概念，这个词组本身就是不严谨的，因为它违背了企业文化本身的意义。

　　“建立了以市场为导向，以客户为中心，以人为本的企业文化”这是在许多企业的宣传都能看到名言。“诚信、务实、高效、创新、和谐”也是许多企业的精神、宗旨、文化、理念等等等等。难道中国的企业都一样么?显然不是。实际上，每一家企业强调自己的个性。那为什么言行有如此的差距呢?就是他们的企业文化工作者脱离管理实际，一厢情愿地建设罢了。企业文化建设大多是组织丰富多彩的文化活动，以多种形式建设企业的文化。以此来提升员工的自豪感与凝聚力，强化企业的竞争力。尤其形成一个语言优美、引经据典、与时俱进的企业文化体系，贴满墙报、板报，写满内刊外刊，似乎就体现了精神文明工作的成果。于是，企业文化的工作者忙于让员工背诵文化体系，写心得;举办各种文体活动。最终换得年终报告上一句“我们的企业文化建设工作卓有成效”。殊不知，这一切除了劳民伤财，没有为企业带来任何实际的效益。员工觉得这些人瞎折腾，老总觉得这个部门不重要，企业文化工作者自己也觉得是一个缺乏实际的尊重与地位。

　　我曾经看到某大型集团的文化手册，开篇第一页就是哲学理念，非常的经典——“用发展的思路解决企业在发展中遇到的困难;用深化改革的办法解决企业在改革中遇到的矛盾;用市场经济的手段解决企业走向市场遇到的问题;”并奉为企业文化的核心。这样高深的文化，集团命令所有分、子公司必须贯彻，确实让下面的管理者苦不堪言。话是没有错，可也没有用，更难为的事，不知道怎么让成员去用。

　　企业文化管理则不会出现以上华而不实、虚无飘渺的情况，它始终围绕“价值”这个中心，以产生价值为目的。企业文化管理的核心是对价值观的管理，是通过管理价值观来影响成员工作行为，塑造胜任的职业模式。而价值观来源于成员在企业生存实践中通过学习、模仿、共享的被验证可获得成功的组织游戏规则，这不是轻易地被建设出来的。即使我们再怎么强调领导者的作用，也还在倡导的范畴。管理就不能忽略其系统性，企业文化的管理也需要企业管理的其他方面——战略、营销、组织、人事、制度管理的系统配合。

　　举一个时尚的例子吧，“创新”是现在许多企业所追求的一种能力，因此很多企业就把建设创新文化作为工作的一个重点，可是那些墙上门上都贴着“创新”，柜子里摆着各种“创新奖”，企业的创新能力就获得提高了么?企业就真得从创新中获益了么?未必!否则中国企业的创新能力就不会处于现在的状态了。企业是否对于研发有相当的投入?是否通过提拔、奖励等一系列手段树立全员对创新者的崇拜，对创新追求的欲望?是否在组织架构内给予研发创新部门独特的位置?没有这许多切切实实的管理工作做保障，创新文化的建立又从何而谈?

　　我们曾经考察过一家企业，创新是它的企业精神，可是年年资金不到位，立项的组织内审程序又极为漫长而繁琐。所以它的技术带头人都待不长。领导人很困惑，我们告诉他，企业内压根就没有创新文化，因为他的管理实际是不鼓励创新的。

　　企业文化管理是一门管理科学，所以我们要研究它。企业文化是特殊的文化，因此我们需要管理它。企业文化管理反对纯粹的建设，警惕陷入企业文化建设的怪圈，它更扎根与企业的管理实践，对企业已经形成的文化因素、价值观、行为模式进行有目的、有针对的管理，使企业更加好地适应外部、内部环境变化的挑战，使成员与组织因信奉共同而公认的承诺去努力，实现共同的发展，最终赢得企业与个人的价值。

        文章转自铭万网